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来源:亿邦动力网时间:2018-06-27

阿里出“王炸” 腾讯的底牌在哪里?

阿里巴巴6月24日公布了其新零售的王炸产品—钉钉。阿里的基因,是To B的商家运营基因,是千锤百炼的小二,以及一轮一轮被炮火洗礼的大型传统品牌商,淘品牌已经硕果仅存。腾讯的基因,是To C的产品基因。腾讯是一群...

作者:亿邦动力网

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阿里巴巴6月24日公布了其新零售的王炸产品—钉钉。

阿里的基因,是To B的商家运营基因,是千锤百炼的小二,以及一轮一轮被炮火洗礼的大型传统品牌商,淘品牌已经硕果仅存。

腾讯的基因,是To C的产品基因。腾讯是一群优秀的产品经理组成的公司,深谙人性,微信和游戏做的极致强大。而腾讯自从把QQ电商/易迅网给自废武功之后,就已经丧失了To B的商业基因,是一只独脚巨人。而京东,虽有腾讯投资,但显然有自己的逻辑,也有着自己的天花板。

腾讯收入,来自游戏,尤其是王者荣耀,但是游戏再火爆,换肤和道具的收入再高,也终究是一个游戏公司。而游戏所面临的道德压力,非常之大。

而短视频方面,抖音给了腾讯莫大的竞争压力,霸占了年轻族群的眼球时间。腾讯的微视,仓促应战,可是消费者心智和习惯,已经被抖音占据。腾讯希望靠微视来逆袭短视频,而黄金时间窗口正在飘过。

2017年双十一的二选一,彻底打醒了腾讯和京东,于是乎”智慧零售”横空出世。如果没有对商业,尤其是实体经济的深度参与,腾讯就是一家游戏公司,加上一个广告部。智慧零售,是唯一可以支撑腾讯市值增长的要素。线上的零售格局,天猫/京东/唯品会,已成定局,与腾讯没啥关系。因此腾讯智慧零售的焦点,必然是抢夺线下的场景。

成功=战略*组织能力

先看战略,腾讯成立了智慧零售战略部,从俯视视角的“赋能”,改为了平等亲民的“助手”的概念,腾讯放低了自己的姿态,这获得了传统零售的心理认同。腾讯重磅参与CCFA(中国连锁经营协会)2018年3月份的深圳论坛,数千元的入场券,一票难求,充分说明了实体零售对于腾讯智慧零售的殷切期望。

腾讯智慧零售提出“助手”的口号之后,问题也随之而来:

1、腾讯理解实体商业吗?

2、如果不理解,或者一知半解,怎么做好”助手”?

阿里的商家事业部,除了原有的线上零售,更是招募了大批来自实体零售的精英专家,对于商业的理解较为深刻和透彻。

盒马鲜生的成功,除了侯毅先生的商业智慧外,另外一个重要原因是其核心团队来自阿里巴巴的O2O事业部,带着早期的经验和教训,近百人杀到上海,利用盒马这个完全独立的体外体系,进行创新。当盒马获得了成功后,马云先生才到盒马上海张扬路店,滴血认子。阿里巴巴通过盒马鲜生,通过天猫小店/亲橙里等等,空陆两栖作战模式,透彻理解和升级线下零售。

而腾讯的组织能力,则还需要进化:

1、腾讯云承载了智慧零售的重任,可是流量资源却在微信和腾讯社交广告手上。腾讯的智慧零售,基本上是新组建的团队,内部的磨合,以及对外的产品和案例,显然都更为急迫;

2、腾讯社交广告,也在做智慧零售;

3、微信支付;

4、微信开放平台;

5、京东无界零售是否与腾讯的深度协同,还是处在内部左手和右手博弈的过程。

那么腾讯智慧零售的产品解决方案示范案例…….分别在哪里呢?

腾讯企点,是腾讯的To B业务单位,遗憾的是它长在QQ的土壤上,而不是微信。品牌商和零售商的主力客群,只能接受微信和小程序,而非QQ。盐碱地上要长出美丽的鲜花和果实,实在是难为了腾讯企点的团队。

To B,腾讯基本上三句话:1我很大很牛,2我有很多资源和社交数据,3请你掏钱做广告。

全渠道模式下,零售的大致环节分解为:

1、内容;2流量(线上流量+线下门店客流);3、门店运营(线上门店+实体门店);4订单(线上订单+线下订单+OMS);5收银支付(聚合支付);6商品交付(用户提袋+电商物流+门店发货等)。

对应的,我们看阿里的线上路线:

数据银行-阿里妈妈UniMarketing-品牌天猫旗舰店-收藏/订单-支付宝-电商物流(菜鸟)

阿里的新零售线下路线:

品牌商-实体店客流-钉钉-订单-支付宝-用户自提(或门店发货)

钉钉和支付宝,可以把品牌的天猫店铺和线下全面打通,像一颗钢钉,牢牢的掌控了实体门店的数据,从而实现了四个在线:1、顾客在线;2、店员在线;3、商品在线;4、管理在线。

而来自实体门店的数据,可以向上反哺阿里妈妈和天猫的数据,形成立体的用户画像。

再看看流量广告部分:

阿里妈妈:销售收入1000亿/年vs腾讯社交广告:330亿/年。

从品牌商的视角,阿里有强大的数据银行和UniMarketing,广告直接跳到天猫旗舰店,直接CPS获利,所以品牌商的营销侧是完整的全程数字链条,持续优化。

腾讯的DMP和社交广告,缺乏商业交易数据,只能是粗放的品牌营销,而非与销售相关的效果营销。腾讯的社交广告,要跳到哪里去?数字链条是中断的,转化路径过长。微信朋友圈的CPM收费模式,更多的是品牌商的形象广告,CPA或者CPS的ROI不够好看。而广点通CPC,除了跳转到京东和微信商城,与品牌商的实体销售,也多是割裂的。

腾讯的企业微信,距离当下的钉钉,对于商业的理解,还是要奋起直追。

实体零售伸着脖子瞪大眼睛,看阿里新零售日新月异,焦虑感的同时,耐心承受着煎熬,等待着腾讯云能够落地,去深入骨髓的理解商业。腾讯与实体商业的距离,必然需要第三方来填空,所以扶持和赋能ISV,是必然选择。而腾讯云的渠道部门,强大的To C产品逻辑下,是否合理的To B,从商务上和资源上理解和支持ISV,都是一个挑战。

基于保护头部品牌商的数据安全,腾讯的Tencent Data Cloud采取了最严格的管控,导致了ISV无法形成对腰部和长尾客户的深度创新。腾讯云的渠道部门,要求ISV开放其产品进行评审,问题来了:To C的产品经理,是否有能力来评价To B的商业逻辑?  

而ISV的那点行业know-how,随时担心被腾讯云抄袭。腾讯的内部赛马竞争模式,个别部门为了抢头牌,把代理商的客户撬掉,签约成为直客,杀鸡取卵,这种泣血祭天的方式,给合作伙伴和客户带来了惊慌和不安。腾讯显然还需要加快其成人礼,才可以真正的形成和阿里的正面竞争。

我们来看一下腾讯智慧零售的发展进程:

2017年,提出智慧零售的口号;

2018年,智慧零售起步,入场;

2019年,对于腾讯,将是“决战”的一年;人工智能的兴起,将导致中场异常热闹;

2020年,或者稍晚,阿里腾讯的格局成型。

结论:留给腾讯智慧零售的时间,越来越紧张了。

对实体零售而言,除了数字化的影响之外,还有业态调整、竞争模式、人才组织等更深层次的问题迫切解决,否则给蚂蚁插上A或T的翅膀,它仍然还是飞蚂蚁,不是蝴蝶更不是小鸟。

阿里或腾讯的尘埃落地还需要一段时间,绝大部分零售企业不在头部,离阿里腾讯还有一段距离,让阿里腾讯的方案再完善一会,让子弹再飞一会。

阿门!


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